近年来，互联网行业市场发展迅速，有的在并购，有的在合作，有的在人们的印象中消失了。为企业提供一站式营销管理服务U客流资产化SaaS平台，也感受到互联网巨头你争我争的紧张局势。TikTok销售引起了全球互联网行业巨头的骚动，也个关注者的神经。
意外的竞价者最近，TikTok这一事件引起了全世界的关注。人们对特朗普政府利用国家力量强迫强迫一家商业公司出售其业务的傲慢行为感到震惊和愤慨，但他们也期待着一个问题的答案，那就是谁会从字节跳动中购买它TikTok。
好货当然不愁卖。TikTok即将出售的消息传出后，微软和甲骨文这两大科技巨头纷纷提交投标书。有趣的是，在TikTok在投标人中，我们还看到了一个更令人惊讶的名字——超市巨头沃尔玛。起初，沃尔玛试图与谷歌的母公司合作Alphabet，以及软银结盟对TikTok收购，寻求成为TikTok大多数股东。
但在美国政府限制了交易期限并提出希望由一家科技公司主导后，Alpha－bet和软银一起退出，这个联盟瓦解了。然而，沃尔玛并没有因此放弃对待TikTok转而与微软合作，继续寻求收购TikTok。也有消息称，沃尔玛只能在这个计划下成为小股东，所以不排除独立参与投标的可能性，除了微软，但到目前为止，沃尔玛还没有明确表。
在大多数人眼里，沃尔玛的业务一直集中在线下超市。对于这样的企业，收购TikTok这样的短视频企业有什么意义？它想用吗？TikTok不能给自己的超市直播带货吗？
沃尔玛还是人们印象中的线下超市巨头吗？它试图收购它TikTok目的是什么？对我们来说，我们能从沃尔玛的相关行动中得到什么信息和启示？让我们仔细谈谈。
沃尔玛和亚马逊上半场长期以来，沃尔玛一直以亚马逊的对立面出现在商学院的案例中。为了衬托亚马逊在电子商务领域的积极进取，沃尔玛通常被塑造成一个角色，因为它遵循旧的，坚持离线基本磁盘，拒绝数字化业务。
从某种意义上说，这种关于沃尔玛的叙述是正确的。从历史上看，沃尔玛很早就接触到了电子商务，大约在1996年，它开始了自己的电子商务业务。然而，在最初的一段时间里，沃尔玛并没有意识到这种新的商业形式所包含的价值，而是将其视为对其线下业务的微不足道的补充。至于亚马逊，在沃尔玛看来，它只是一家成功的在线书店，对自己的威胁可以忽略不计。
2000当时的沃尔玛恰逢互联网泡沫破灭CEO李·斯考特邀请亚马逊创始人贝佐斯到沃尔玛总部讨论一些可能的合作。当然，我们都知道，所谓的合作只是一个委婉的说法，真正的意思是让亚马逊成为沃尔玛的仆人，或者直接被沃尔玛收购。
我们当时不知道会议的细节，但显然不是很愉快。因为如果沃尔玛能给亚马逊足够令人兴奋的价格，那么未来20年的零售历史将被完全重写。然而，这一切都没有发生，因为在当时的沃尔玛看来，亚马逊高的价值，也没有必要花太多的钱。
后来的历史发展证明了沃尔玛的错误。不久之后，亚马逊迅速从互联网泡沫破裂的影响中缓解，调整业务战略，从书店企业到商店，然后从管道模式演变为平台模式，通过吸引独立的第三方业务快速扩大业务规模。在一系列的操作下，亚马逊已经改变，成为电子商务领域的霸主。
目睹亚马逊的成功，沃尔玛逐渐醒来，开始关注电子商务业务。最初，沃尔玛掌握的资源很容易对亚马逊产生反击。然而，事实上，沃尔玛的电子商务策略非常笨拙。在实践中，它基本上采取了在线和离线的独立策略，线下资源难以使用。例如，在电子商务分销中，自我提升是一种非常重要的形式。用沃尔玛的线下资源开设这项业务非常容易。
但事实上，直到2007年，沃尔玛才推出了这种分销形式，这给了亚马逊很长一段时间的优势。就这样，在亚马逊的激烈进攻和沃尔玛的失误下，两家公司的实力对比迅速逆转。到2015年，亚马逊的市场价值终于超过了沃尔玛。这段历史是我们在商学院经常看到的亚马逊财富史和沃尔玛衰落史。
沃尔玛进入电子商务然而，沃尔玛和亚马逊的故事并没有结束。2015年，亚马逊的市值超过了沃尔玛，沃尔玛发生了巨大的人事变化。·彭纳（GregoryB.Penner）接棒罗伯森·沃尔顿（RobsonWalton），成为沃尔玛新董事会主席。与此同时，董明伦，一位在沃尔玛服务了30年的基层采购员（DougMcMillon）被任命为沃尔玛的新任务CEO。新一届沃尔玛领导班子诞生了。
所谓的新天气。沃尔玛的新领导人一成立，就为公司设定了新的发展目标：在世界上最大的零售企业内部建立互联网企业。因此，数字和在线已经从局部战略转变为沃尔玛的整体公司战略。
围绕新的公司战略，睡了很久的巨人沃尔玛很快醒来。为了弥补自己在电子商务领域的不足，沃尔玛采取了自建和收购两条腿走路的策略:
一方面，它花了很多钱建立自己的电子商务基础设施。2015年，沃尔玛在网上零售网站和购物网站上投资11亿美元APP技术全面提升。沃尔玛支付于2016年6月（Wal ** rtPay）落地所有店铺，为网购用户提供两天免费送货。2017年7月，沃尔玛开设了名为8号店的店铺（StoreNo.8）专门为电子商务和新零售发展提供技术储备和支持的科技孵化器。
为了完成平台布局，沃尔玛最近与著名的零售服务企业合作Shopify之后就达成了合作Shopify建立网站的企业将能够直接导入沃尔玛的网站。经过这一系列的基础设施投资，沃尔玛的电子商务能力大大提高。
另一方面，它利用手中的巨额资金，在全球范围内买买购和参与电子商务企业。2015年7月，沃尔玛收购1号店100%股份。2016年6月，沃尔玛获得京东10%股份，并与京东建立战略合作关系。
2016今年9月，沃尔玛收购了美国头部杂货电子商务平台http://jet.com，顺便说一句，创始人马克被收编·罗尔（MacLore），他成了沃尔玛的电子商务业务，他一直在说杀死亚马逊CEO。2017年，沃尔玛将收购目标定在服装领域，一口气收购Bonobos、Shoebuy等美国五大头部服装电商。
2018沃尔玛以160亿美元收购了印度最大的电子商务公司Flipkart……通过这一系列的并购，沃尔玛的电子商务能力得到了极大的扩大。它不仅迅速扩大了其电子商务覆盖范围，而且迅速在服装等重要垂直领域建立了自己的竞争优势。当然，更重要的是，通过收购，它还获得了罗尔等优秀的电子商务运营商，为沃尔玛对亚马逊的反击做出了杰出的贡献。
沃尔玛的电子商务业务通过自建和并购实现了快速发展，很快就成为了GMV仅次于亚马逊的美国第二大电子商务公司。然而，沃尔玛仓促获得的第二大水一方面，尽管它被称为第二大，但从市场份额来看，它与亚马逊的差距仍然很大。目前，亚马逊在美国电子商务市场的份额约为37%，而沃尔玛只有5%。
另一方面，虽然快速并购使沃尔玛的电子商务规模飙升，但它给沃尔玛的利润带来了巨大的压力。我们知道，电子商务发展的背后需要巨大的物流和服务来支持。对于没有电子商务基础的沃尔玛来说，所有这些都需要建设和巨大的投资。
同时，与亚马逊基于算法的定价方案相比，沃尔玛一直追求的低价策略限制了其收入。在这种情况下，摊位越大，损失压力就越大。在过去的几年里，沃尔玛的电子商务业务几乎每年损失数十亿美元。面对这种情况，沃尔玛不得不调整其过于激进的策略，关闭一些严重损失的业务，并整合和优化剩余的电子商务业务。
一些评论认为，沃尔玛在电子商务领域的失败意味着战略失败。他们认为，作为一个线下超市巨头，沃尔玛早年错过了电力发展机会本身是一种遗憾，在亚马逊成长但积极投注电力，对抗亚马逊是一种愚蠢，使用盲目扩张实现扩张是饥饿，恐慌。我个人不同意这种观点。
这是因为，在亚马逊成为电商老大的同时，电商已经逐渐成为了人们购物的一种重要形式。依托在电商领域的优势，亚马逊不仅可以蚕食本来由沃尔玛等线下商超占据的市场，还可以通过发展线上线下的“新零售”，直接挑起对这些线下商超的战争。
从这个意义上说，沃尔玛发展电子商务业务的主要目标不是简单地盈利，而是缩小与亚马逊的差距，积累各种必要的技术和经验，为线下迎接亚马逊做准备。从这个意义上说，尽管沃尔玛面临着巨大的损失，但沃尔玛近年来的电子商务发展总体上是值得肯定的。
沃尔玛与亚马逊的新零售之争当沃尔玛积极发展电子商务业务，努力赶上与亚马逊的差距时，亚马逊开始推广其新零售战略，试图将其优势扩展到线下。2015年11月，A ** zonBooks亚马逊的线下步伐开始了。2017年5月，亚马逊推出了用户自主提货的零售店A ** zonFreshPickup，用户可以线上下单，线下自提，在店内完成生鲜购买。
2018今年1月，亚马逊推出了全新的无人零售店A ** zonGo。消费者在计算机视觉、深度学习和传感器集成的帮助下A ** zonGo你可以直接拿走人，实现刷脸付款。如果说书店、生鲜店、无人店只是小规模的战略考验，那么亚马逊对全食品超市(WholeFoods)收购改造是大规模进攻。
全食作为一家专注于高端有机食品的超市，在美国享有很高的品牌知名度，在美国拥有400多家门店。2017年6月，亚马逊宣布以137亿美元的价格并购，并花了一年时间重建全食店。重建后，美国各地的全食可以很好地发挥亚马逊的作用** 检验店和前置供应仓的作用。因此，亚马逊全面进入线下的趋势形成了。
沃尔玛是如何应对来势汹汹的亚马逊的？
一方面，沃尔玛试图依靠其现有的线下优势来开发新的服务，以抑制亚马逊的优势。与亚马逊相比，沃尔玛最重要的优势是其密集的线下网点。就像沃尔玛的电子商务业务一样CEO如果把这些线下网点当成仓库，那就是巨大的财富。
以物流为例：我们知道亚马逊的物流非常优秀。依靠它在全球109个运营中心，它可以有效地将消费者订购的商品送到他们家门口。面对亚马逊的这一优势，沃尔玛推出了更激进的物流服务计划——In－HomeDelivery。
InHomeDelivery的特点在于，沃尔玛配送员会把消费者订购的货物直接从附近的网点配送到客户家里，放入冰箱摆好。为了缓解对陌生人进家的担忧，配送员的背心上配有专有的实时流媒体摄像头，可以将送货现场视频发送给客户供查看。
目前，沃尔玛已经在堪萨斯、匹兹堡、维罗海滩等城市推出了这项服务，消费者只需每月支付19.95美元的价格可以享受负距离服务。虽然这种激进的配送方案本身仍然存在争议，但该方案本身足以解释沃尔玛的配送实力，并在与亚马逊的线下竞争中赢得一分。
另一方面，沃尔玛也积极学习亚马逊，将先进的技术和管理方法应用于运营。
亚马逊与传统零售公司明显不同，最重要的是数据驱动。在运营电子商务业务时，平台会监控和记录消费者的所有行为，并将其转化为数据，这为亚马逊利用大数据分析消费者提供了可能。亚马逊也带来了这一优良传统。
在传感器、支付记录等媒体的帮助下，亚马逊可以在线下零售店收集大量数据，亚马逊可以通过分析数据及时调整其业务策略。
面对亚马逊的压力，沃尔玛学得很快。目前，沃尔玛已经建立起了一个颇具规模的数据分析团队，负责对客户信息、客户行为以及来自外部媒体的数据进行搜集、分析。借助这些数据，沃尔玛就可以及时掌握市场动向和供需状况，不至于在和亚马逊的竞争中落于下风。
亚马逊除了积极应用数据外，还注重线下应用各种新技术。面对亚马逊的这一策略，沃尔玛选择了积极的跟随，并根据自身状况进行有针对性的调整，以便形成适合自己的方案。举例来说，亚马逊在线下门店积极推广了无人零售的方案，用数字技术砍掉了门店的营业员，从而大幅降低了门店的成本。对于这个方案，沃尔玛也很感兴趣。
不过，作为具有长期运营线下门店的企业，沃尔玛对于线下消费者的需求有更为深刻的洞察。它认识到，对于线下的消费者来说，不少时候都会需要店员的帮助。针对这一现象，沃尔玛并没有试图建立像A ** zonGo那样彻底让消费者自助的门店，而是在减少门店营业员的同时，部署机器人和无人机。
这样，消费者在需要寻找某商品时，就可以向机器人求助，随后，机器人就会带着他们找到这些商品。而在消费者没有特别需求时，这些机器人还可以帮助整理货架、清扫地面。为了保证让这些机器人能够有效地替代店员，沃尔玛投入了大量的研发。目前，沃尔玛在机器人和无人技术方面的专利数量甚至已经超过了亚马逊。
沃、亚之争的启示通过以上的分析，我们会知道，和我们惯常的理解不同，如今的沃尔玛已经不再是一家传统意义上的线下商超。至少从2015年起，它就已经积极地对自己进行了全方位的改造，以图在线上和线下全面应对亚马逊的挑战。
现在，我们重新回到本文开头的问题：为什么沃尔玛要如此执着于对TikTok的收购。在我看来，这在很大程度上还是出于对抗亚马逊的需要。在最近一两年，直播电商在我国异军突起，淘宝、抖音、快手等直播电商平台都创造了十分可观的GMV。在美国，直播电商虽然远不及中国火爆，但其显现出的流行趋势却是相似的。作为线上零售巨头，亚马逊很快就把握到了这一趋势。
从去年开始，亚马逊就上线A ** zonLive功能，借助这一功能，平台上的卖家可以十分简便地进行直播，而买家则可点击视频旁边的轮播图或者视频下方完成一键购买。除了亚马逊之外，包括Shopee、Lazada在内的其他一批电商也陆续开通了直播功能，加入到了运营直播电商的行列。
显然，亚马逊等电商企业的这一波操作又给沃尔玛带来了巨大的压力。如果沃尔玛应对不当，那么不仅其好不容易争来的电商老二地位可能不保，其在线下的地盘也可能因此而遭受“降维打击”。正是迫于这样的局势，沃尔玛才急于建立自己的直播电商业务。然而，在亚马逊等企业已经捷足先登的情况下，要成功地在直播电商领域杀出一条血路又谈何容易？
考虑到这一点，要凭空建立一个直播平台，倒不如去收购一个成熟的直播平台，然后对其进行必要的改造即可。而在众多成熟的直播平台中，又有哪一个比TikTok更为理想呢？从用户数来看，它现在是美国最多的；从用户的构成看，它触达的是最有消费意愿的年轻人群；从用户粘度来看，它也是所有平台中最高的。明白了这一点，我们也就不难理解沃尔玛为何对TikTok如此垂涎了。
虽然亚马逊和沃尔玛之间的竞争主要发生在海外，但这场竞争所传达出的信息以及带来的启示却是值得我们重视的。
首先，虽然电商发展迅猛，但它不太可能完全取代线下零售的地位。近年来，随着电商的迅猛发展，无论是国内还是国外，都有人认为电商可能彻底取代线下零售，成为零售的主要形式。然而，从亚马逊和沃尔玛的竞争实践中，我们可以看出，这种情况似乎并不符合目前的现实。
尽管亚马逊的营收一直在增长，但这并不意味着以沃尔玛为代表的线下商超的营收在下降，事实上，在近几年内，沃尔玛的营收一直在上升。在一些时候，其营收的上升幅度甚至还超过了亚马逊。
为什么会出现这样的情况呢？从根本上说，这还是由零售的根本特征决定的。根据零售专家罗格·R·贝当古（RogerR．Betancourt）的说法，零售本质上是一种多部门生产活动。除了提供商品之外，它还同时向消费者提供各种不同的服务。
这些服务包括廉价性、多样性、便捷性，以及消费体验等。显然，对于一个给定的零售商来说，要同时提供所有的这些服务是不现实的，因而它们只能针对性地提供其中的部分服务。对于电商来讲，它们提供的服务主要是廉价性和多样性——相比于线下的商超，电商企业通常可以以更低的成本组织更多的货源，因而可以在价格和商品的多样性方面上更有优势。
但与此同时，电商在便捷性和消费体验方面却具有先天的劣势。举例来讲，如果我们要想从网上买一些针头线脑之类的小东西，那么恐怕配送成本都会高于货物本身的价值，更不要说如果是要急用，我们根本等不到配送员送货上门了。在这种情况下，如果附近有商超，我们多半会直接去那儿进行购买。从这个角度看，即使电商再发达，它也无法完全取代线下零售的地位。
其次，虽然电商不会彻底取代线下零售，但传统的线下零售也必须积极改造自我，否则就难免败亡的威胁。我们说线下零售不会消失，主要是针对整个行业而言的。但究竟未来是由谁来进行这些行业，这个行业还会不会是原来的样子，这一切却并不确定。
事实上，一旦电商企业积累了足够的力量，它们就会试图把这些力量积极引导到线下，去继续抢占线下的市场。面对这样的局势，传统的线下零售商想要固守原本的地盘，几乎是不可能的。从这个意义上讲，线下零售积极对自我进行数字化、线上化的改造，其实并不能算是一种偏离主业的业务拓展，而是一种必要的战略防御。
再次，在面临电商从线上发起的降维打击时，线下零售企业应该围绕本身的特点，积极挖掘竞争优势，同时可以通过并购、联合等方法，从外部引入资源和力量。从总体上看，线下在与线上竞争时，通常是处于相对弱势的地位的。但是，这也并不是说线下就毫无胜算。
正如我们已经指出的，线下零售在便捷性、消费体验等方面都有先天的优势。在和电商的竞争中，线下零售企业应当积极挖掘这些优势，在这些优势上努力培养出具有特色的运营模式，使其成为自己的杀手锏。与此同时，线下企业也需要积极引入外部的技术、人才等资源。
在资金允许时，可以考虑通过并购来实现这一切，而在资金不足时，则可以考虑通过与其他企业的合作来实现这一点。通过这些手段，线下的企业就可以有效地达到借势的目的，从而有效地对抗线上企业所发起的进攻。
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